指示待ちを卒業させる
12回の実戦型リーダー育成研修
この往復を、12回。
「外部研修に出しても現場で活きない」を解決するプログラムです。実践4回・座学7回・発表1回。どの回も前回の宿題の報告から始まり、次回の宿題を決めて終わります。研修と職場が切り離されない設計です。
- ハラスメント配慮設計・強制参加なし
- 社内検討用の資料・データ提供可
- 上場企業・大手メーカーへの導入実績
研修の1回は、こう進みます
「12回」「3フェーズ」といった全体像の前に、まず1回の中で何が起きるのかをご覧ください。実践回と座学回の2種類があり、どちらも前回の宿題の報告から始まり、次回の宿題を決めて終わります。
実践回の様子
アクティビティ＋振り返り
所要 約4時間／全12回のうち4回
- 13:00 前回の実務ミッション報告職場で何を試し、どうなったかを全員が話す（15分）
- 13:15 ミッション説明・作戦会議チームでルールを理解し、作戦と役割を決める（30分）
- 13:45 第1戦立てた作戦どおりに動けるか。ほとんどのチームが崩れます（30分）
- 14:15 振り返り①（AAR）何が起きたか、なぜ起きたかをチームで掘り下げる（30分）
- 14:45 第2戦改善したやり方で再挑戦。変化がその場で結果に出る（30分）
- 15:15 振り返り②＋補足講義2戦の差はどこから生まれたのか。理論で言語化する（45分）
- 16:00 次回までの実務ミッション設定今日の気づきを職場で試す課題を、各自が自分で決める（15分）
座学回の様子
講義＋ワーク＋議論
所要 約2時間／全12回のうち7回（オンライン対応可）
- 13:00 前回の実務ミッション報告うまくいったこと、壁にぶつかったことを全員が共有（15分）
- 13:15 テーマ講義例：「自分ものさし」「メンタリングマネジメント」（30分）
- 13:45 個人ワーク聞いた話を自分の言葉に置き換えて書き出す（30分）
- 14:15 グループ共有・議論書いたものを持ち寄り、違いを擦り合わせる（30分）
- 14:45 次回までの実務ミッション設定職場で誰に何を伝えるかを具体的に決めて終了（15分）
※開始時刻・所要時間は貴社の業務スケジュールに合わせて調整します。
振り返り（AAR）で使う、4つの問い
AAR（After Action Review）は、米軍で体系化され、現在は多くの企業でも使われている振り返りの手法です。感想を言い合う場ではなく、次の行動を決めるために、この4つを順番に議論します。
- Q1 / 計画 何が起きるはずだったか 作戦会議で決めたことを、まず全員で確認する
- Q2 / 事実 実際には何が起きたか 解釈や言い訳を挟まず、事実だけを並べる
- Q3 / 原因 なぜ差が生まれたか 個人の責任追及ではなく、仕組みと関わり方を疑う
- Q4 / 行動 次はどうするか その場で第2戦、そして職場での実務ミッションへ
使用する3つのアクティビティ
いずれも体力勝負ではありません。目的は勝つことではなく、普段の仕事では見えないチームの癖を、短時間で目に見える形にすることです。
第1回で実施
戦艦ボードゲーム
WHAT — 何をするか2チームに分かれて戦う、チーム戦の将棋のようなボードゲームです。盤面は両チームに公開されていて、隠された情報はありません。相手を全滅させるか、司令部を占領すれば勝ち。1手ごとにチームで相談しながら駒を進め、相手の動きを読み、味方の次の一手を予測して連携していきます。プログラムはこの1回目から始まります。
全員が同じ盤面を見ているのに、チームの動きは揃いません。全滅を狙う人と司令部を狙う人が混在した瞬間、連携が崩れます。目的の共有と意思決定の実態が、盤面の上に現れます。
第4回・第7回で実施
ラジコン戦車対戦
WHAT — 何をするか各自が1台の戦車を操縦し、チーム対抗で戦います。操縦者から見えるのは自分の周囲だけ。全体を俯瞰する役と、現場で動く役の連携がそのまま勝敗になります。第7回は難度を上げて再挑戦します。
全体像を持つ人がいないチームがどう崩れるか。そして指示の出し方・受け取り方の癖が、戦況の変化として目の前に現れます。
第11回で実施
レーザー銃対戦
WHAT — 何をするか赤外線を使った安全な光線銃でのチーム対抗戦です。時間制限のなかで作戦を立て、状況が変わるたびに判断を修正していきます。痛みはなく、当たっても衝撃はありません。
追い込まれたとき、誰が声を出し、誰が黙るか。平時のリーダーシップと、有事のリーダーシップの差がはっきり出ます。
「リーダーがいない」の正体は、
育てていないのではなく育ち方を知らないことです
現場では頑張っているのに、なぜかリーダーとして機能しない。次のような状態に心当たりがあれば、このプログラムが噛み合います。
- 01
リーダー候補はいるが当事者意識が薄く、指示があって初めて動く
- 02
外部研修に参加させても現場に戻ると元通りで、行動変容が続かない
- 03
中堅層の主体性・挑戦意欲が低く、安全な選択しかしない
- 04
次の10年を担う幹部候補の育て方が分からず手をこまねいている
- 05
理念・方向性は決まっているが現場への浸透ができていない
- 06
優秀な若手が育ちきる前に離職してしまうサイクルが続いている
12回・6〜12ヶ月のプログラム全体像
月1〜2回ペースで実施します。研修と研修のあいだに職場で1つ試してくる——この往復が、研修室の学びを現場に根付かせるK-7独自の設計です。
研修は月1〜2回、6〜12ヶ月かけて進みます
PHASE 1 連携の土台をつくる 第1〜3回
説明も準備もないまま、いきなりチームで対戦します。盤面は全員に見えているのに、チームの狙いは揃わない。なかなか連携が決まらない——その状態を、まず全員が身体で体感します。ここで生まれる「なぜ噛み合わなかったのか」という問いが、12回全体の出発点になります。
連携が決まらなかったのは、能力ではなく「どこを目指すか」が揃っていなかったから。チームで方向性を合わせるとは具体的にどういうことかを学び、第4回の実践に向けて準備します。
人がついてくるリーダーには、ぶれない自分の軸があります。「なぜ自分はここで働くのか」を言語化し、信頼の土台となる自分ものさしを確立します。これが後半すべての起点になります。
確立した自分軸を、初めて外に出す一歩です。第4回の冒頭で「誰に話し、どう感じたか」を全員で共有し、次の実践につなげます。
PHASE 2 人を動かす力を試す 第4〜7回
第2回で学んだ「方向性の合わせ方」を実際に試す場です。全体を俯瞰する役と現場で動く役に分かれ、方向性が揃ったチームは動きがどう変わるのかを、勝敗を通じて体感します。
企業理念を深掘りし、自分軸との合致点を見つけます。自分のやる気の源泉が分かれば、他者のやる気に火をつける勘所も見えてくる。人を動かす前提となる回です。
「自分はどういう組織で働きたいのか」を描きます。現状とのギャップを見据え、そこへチームを導く目標として、理想の組織像を自分の言葉で持ちます。
今度は「ほかのメンバーをやる気にさせて巻き込む」ことが課題です。前回より難度が上がった状況で、自分が引っ張るのではなく、周りを動かして勝ちにいく難しさを体感します。
戦車対戦で試した「巻き込み」を、実際の職場で一度やってみます。第8回の冒頭で「誰に・どう関わり・どうなったか」を共有し、後半の浸透フェーズの素材にします。
PHASE 3 組織に浸透させる 第8〜12回
理念はただ伝えるだけでは浸透しません。メンバーの日々の行動に落とし込むために、リーダーとして具体的に何ができるのかを考えます。
浸透させるだけでは、人は行動に移りません。頭で理解することと、心から動きたくなることは別だからです。どうすれば共感が生まれ、自発的な行動につながるのかを学びます。
命令や指示で動かすのではなく、自分が見本となることでチームを導くリーダーへ。内発的動機を引き出す関わり方を習得し、「動かされる人」を「動く人」に変えます。
12回の集大成です。方向性を合わせ、やる気を引き出し、共感を生む——学んだすべてを使い、プレッシャー下でみんなを巻き込めるリーダーとして振る舞えるかを試します。
「自分がやったこと・変わったこと・これからやること」をスピーチ形式で発表します。一年の実体験に裏打ちされた、自分の言葉で語るリーダー像です。
第12回の発表素材になります。抽象的な「こうあるべき」ではなく、自分が見本となって人を動かした実体験として語れることが、このプログラムのゴールです。
※カリキュラムは貴社の課題・業種・参加者層に合わせてカスタマイズします。上記は一例です。実務ミッションの内容も参加者の職場環境に応じて調整します。
ある参加者の、12回
入社6年目・製造業の主任Aさん。初回の対戦で、自分のチームは全員が別々の狙いのまま押し切られて負けました。何が悪かったのか、はっきりしないまま終わります。
「なぜ働くのか」という問いに、しばらく何も書けませんでした。
「なぜ働くのか」を初めてチームの後輩に話してみる宿題。うまく言葉にできず、反応もほぼゼロで終わりました。
「やる気の出させ方」の回で、自分がいつも正論で相手を動かそうとしていたことに気づきます。後輩が動かないのは、やる気がないからではなかった。
ラジコン戦車②で、自分が周りを動かそうとするほどチームが受け身になっていたことに気づきます。巻き込むとは、引っ張ることではなかった。
後輩の「やりたい」を引き出す関わり方を職場で試し始める。うまくいく日といかない日を、次の回で持ち寄るようになりました。
発表で語ったのは、部下が変わった話ではなく、自分の関わり方が変わった話でした。
※複数の参加者の変化をもとに再構成した一例です。
「学んで終わり」にならない理由
体で気づいてから、言葉にする順番
先に理論を教えると「知っているが、やらない」で終わります。K-7は実戦でチームの課題を身体で気づかせ、その直後に振り返りと講義で言語化します。順番が逆であることが、定着率の差になります。第1回がいきなり対戦から始まるのは、そのためです。
「なぜ働くか」から始めるので、主体性が続く
指示待ちの根本原因は「自分がなぜここで働くのか」が不明確なことにあります。第3回で自分ものさし（自分理念）を言語化し、外から動かされるのではなく自分から動く土台をつくります。
元自衛官×自走式組織®コンサルタントが設計・登壇
「人はどんな状況で指示待ちになるか」を現場で見てきた元自衛官だからこそ設計できるプログラムです。200社+の導入実績から磨かれたカリキュラムで、理論と実践の両輪が揃っています。
現場が変わった、ご担当者・参加者の声
挑戦をしたがらなかったリーダー候補が、自分の想いを語るようになり、理想に向けて挑戦していこうという意識の変化を強く感じるようになった。
細かく指示を出すのではなく、方向性を示していくということがうまくなった。部下たちの主体性も上がってきている。
なぜ働くのか、会社の存在目的は何か、という議論が交わされるようになってきて、当社ならではの文化作りが進んでいる。
参加者本人の声
「部下に指示をどんどん出すことがリーダーのあるべき姿」だと思っていたが、それでは指示待ちを増やすだけと気づいた。権限委譲して自律した環境を整えるのがリーダーの役割だと理解できた。
学んだことを即実践できたことで理解が深まった。リーダーの難しさと醍醐味を体感できた。
チームの方向性への共感がいかに重要かを痛感した。会社の理念を浸透させ体現していくことがリーダーの本質だと思う。
研修風景
導入企業例
「いきなり12回」は決断しなくて大丈夫です
まず1日の体験版で「実戦→振り返り」のサイクルを体感し、参加者の反応を見てから12回プログラムを検討できます。
実施概要と料金
| 対象 | 入社3〜10年目の中堅社員、係長・主任クラス、次期管理職候補、現リーダー |
|---|---|
| 回数 | 全12回（実践4回＋座学7回＋発表1回） |
| 頻度・期間 | 月1〜2回（2〜4週間ごと）／6ヵ月〜1年 |
| 1回の時間 | 座学：2時間前後／実践：4時間前後 |
| 人数 | 2〜20名（それ以上は要相談） |
| 場所・形式 | 日本全国対応（会場手配サポートあり）／基本対面（座学のみオンライン対応可） |
アクティビティ機材費・会場費込み。カリキュラムや参加人数により変動します。詳細はヒアリング後にお見積りします。
ROI社内検討に使える投資対効果の試算を見る
人材育成への投資は「コスト」ではなく、リターンが計算できる投資です。公的調査・国際調査をもとにした試算をご紹介します。お問い合わせ時には、貴社の規模・業種に合わせた詳細の試算書もご用意できます。
1人あたりの離職損失は業種・役職により100〜300万円程度（採用費・育成費・生産性低下分の合算）。仮に3名の離職を防いだ場合の試算です。
※厚生労働省「雇用動向調査」・中小企業庁「中小企業白書」をもとに試算エンゲージメントが高い従業員の生産性は平均14%高いとされ、主体的に働ける状態への変化が業績改善につながります。
※Gallup「State of the Global Workplace 2023」より社内で育成できる文化・仕組みができれば、外部研修費の継続的な削減につながります。長期的には研修費用を圧縮できます。
※導入企業ヒアリングをもとにした参考値合計すると、数百万〜1,000万円以上の効果が見込める可能性があります。「社内で検討するための数字が欲しい」という段階でしたら、参考になる資料やデータをお渡しできますので、お気軽にご相談ください。
よくあるご質問
Q1「戦闘」という表現に、社内で抵抗が出そうです
「対戦型アクティビティ研修」「実戦型チームワーク研修」といった表現への言い換えが可能です。稟議書・社内告知資料の文言についてもご相談いただけます。内容としては、叱責・罰則が一切なく、体力的な負荷も最小限で、心理的安全性を最優先に設計しています。
Q2参加を強制することはできますか？嫌がる社員への対応は？
強制参加はお勧めしていません。「なぜこの研修に参加してほしいのか」を事前に丁寧に伝えることで、多くの場合は自発的な参加につながります。研修自体も最初から強度が高いものではなく、回を追うごとに参加者が前向きになる設計です。
Q3業務への影響が心配です。欠席が出た場合は？
1回あたり2〜4時間、月1〜2回ペースです。業務スケジュールに合わせたカスタマイズが可能で、繁忙期は回を調整できます。1〜2回の欠席であれば追いつける内容設計ですが、3回以上の連続欠席が見込まれる場合はスケジュール調整をお勧めしています。
Q4体力に自信がない社員や、年齢層が高いチームでも参加できますか？
参加できます。3つのアクティビティのうち2つは着席・室内で行うもので、体力はほぼ不要です。レーザー銃対戦のみ軽い運動を伴いますが、走る必要はなく、動き方も各自のペースで問題ありません。狙いは体力ではなく、判断と伝達の質を可視化することにあります。
Q51,000人規模・大企業での導入実績はありますか？
上場企業・大手メーカー・高級ブランドへの導入実績があります。大企業の場合は1部署・1チームから試験導入いただくケースが多く、成果確認後に横展開するスモールスタートを推奨しています。
Q6社内で検討・上申するための資料はもらえますか？
作成の代行までは行っていませんが、社内検討にお使いいただける情報はできる範囲でご提供します。プログラム概要・導入事例・ROIの参考データなどをお渡しできますので、「上司に共有する材料が欲しい」という段階でもお気軽にご相談ください。
Q7研修内容は自社の課題に合わせてカスタマイズできますか？
カリキュラムは貴社の課題・業種・参加者層に合わせて設計します。座学テーマや実践アクティビティの組み合わせ、回数・頻度もご要望に応じて調整可能です。まずはヒアリングで現状の課題をお聞かせください。
講師紹介
北村 翔
株式会社K-7 代表取締役
陸上自衛隊での勤務を通じて「志の違いがチームワークに直結する」ことを現場で痛感。その後、複数企業での勤務を経て株式会社K-7を創業。上場企業を中心に200社を超える組織でチームビルディング・リーダー育成研修を手がけ、自走式組織®コンサルタントの資格取得後は「実戦体験×自走式組織づくり」を組み合わせたプログラムを開発・展開している。「仕事に誇りを持ちながら生産性高く幸せに働ける職場を日本に増やす」をミッションとして活動中。
まず30分、話を聞かせてください
課題のヒアリングから社内検討用の資料提供まで、無料でお手伝いします。「まだ検討段階」でも大歓迎です。