「リーダーが育たない」「現場に任せているが人が育たない」——
こうした悩みは、組織の規模や業種を問わず、経営者からよく聞く声です。
多くの企業で「育成は現場の責任」とされがちですが、次世代リーダーの育成は経営者の意思と関与なしでは成功しません。
この記事では、「どんなリーダーを育てるべきか？」というビジョンの描き方と、現場任せにしない育成戦略について解説します。
■ そもそも「次世代リーダー」とは誰のことか？
「次世代リーダー」とは、単に若手管理職候補を指すのではありません。
ポイントは、
- 組織の中核を担うことが期待されている
- 部下ではなく、未来の“経営を支える人材”として育てる
- 変化の時代でも自ら考え、判断し、行動できる人材
つまり、「いま役職がある人」ではなく、“これからの会社を背負って立つ人材”を指します。
■ 多くの企業が「育成に失敗する」3つの構造
失敗している組織には、共通の構造的な落とし穴があります。
① 現場任せで“育成の意図”がない
上司が「この部下を将来の幹部にしたい」と明確に思っていなければ、ただの「業務指示の繰り返し」で終わります。
② どんなリーダーを育てたいかが“言語化されていない”
「なんとなくできそうな人」「真面目な人」が選ばれてしまい、経営に必要な視点が育ちません。
③ 育成が「評価されない・報われない」
現場の上司も忙しく、育成に時間を割いても評価されない。結果、誰も本気で育てようとしなくなります。
■ 経営者が描くべき「次世代リーダー像」の4つの軸
では、どんな人物を“次世代リーダー”とするのか。以下の4軸で定義するのがおすすめです。
1. 【思考軸】組織視点で考えられる
現場視点だけでなく、会社全体や中長期の視野を持って判断できる人。
2. 【行動軸】主体的に動き、変化に強い
言われたことだけでなく、自ら考えて提案・実行ができる人。
3. 【関係軸】人を巻き込める・信頼を築ける
チームや部門をまたいで動かせる影響力を持っている人。
4. 【成長軸】内省力があり、自ら変化できる
失敗から学び、成長していく自走力がある人。
■ 経営者が「育成に関わる」とはどういうことか？
「忙しいから現場に任せる」のは悪いことではありません。ただし、経営者には経営者にしかできない“育成の役割”があります。
① 【育成の方針を言語化する】
→ どんなリーダーが必要か？何を期待するのか？を明文化し、組織に共有
② 【次世代候補を“見える化”する】
→ 誰を次世代リーダーとして育てたいのかを明確にし、周囲も巻き込む
③ 【研修や制度に“経営者が関与”する】
→ 研修の冒頭で経営者が語るだけで、参加者の本気度が大きく変わります
④ 【現場の育成担当者を支援・評価する】
→ 育成する上司の頑張りを“見ている”という姿勢を示すことで、組織に育成の文化が根づきます
■ K-7が行う「経営者の意思を反映させる研修設計」
K-7の次世代リーダー育成研修では、単なるスキル習得ではなく、経営者のビジョンに沿ったリーダーを育てる設計を行います。
- 導入前に「経営者ヒアリング」を実施し、求める人材像を明確化
- 経営者の登壇やコメントを研修内に組み込む
- 実践ワークを通じて、ビジョン→行動→フィードバックの流れを体感
このように、現場任せではない“経営とつながった育成”を実現します。
■ まとめ：「育成を現場に任せきり」は最大のリスク
次世代リーダー育成とは、「会社の未来を託す人を、今から育て始める」ことです。
だからこそ、経営者が主導権を持ち、育成の方向性を示し、関与することが何より重要です。
育成とは、人への投資であり、未来への投資。
次世代リーダーを“組織の意思”として育てる準備を、今こそ始めましょう。
