「ウチの社員が育たないのは、現場でしっかり教えていないからだ」
「現場のプレイヤーがリーダーシップを発揮すれば、自然と部下も育つはずだ」
そう考えていませんか？
たしかに、現場でのOJTや先輩の背中を見て学ぶ文化は、日本企業に根付いてきました。
しかし、そのやり方が今の時代に合っていないという事実に、多くの経営者が気づき始めています。
本記事では、「プレイヤー任せの人材育成」の限界と、
経営者が取るべき人材戦略について解説します。
■ プレイヤーが教えるだけでは人は育たない
一見効率的に見える「現場任せの育成」ですが、実際には以下のような弊害があります。
・プレイヤーには“教える時間”がない
現場は日々の業務で手一杯。教える余裕がなければ、指導は後回しになります。
・指導にバラつきが出る
育成方針や伝え方が人によって異なるため、組織としての一貫性がありません。
・育成に対する責任感が薄い
「教えるのは上司の仕事」という意識が根付かず、育成が属人的になりがちです。
■ 人が育たないのは“プレイヤーが悪いから”ではない
大切なのは、現場の責任を追及することではありません。
本質的な問題は、
「誰が、いつ、どんな目的で、どう育てるか」
が組織として設計されていないことにあります。
■ 経営者が陥りやすい「育成の盲点」
無意識に以下のような育成の誤解に陥っている経営者が意外といます：
| 誤解 | 実態 |
|---|---|
| ① 自然と育つ | 意図的に育成しなければ育たない |
| ② リーダーシップは持って生まれたもの | 環境と経験で鍛えられる力 |
| ③ プレイヤーが教えるのが一番 | 専門的な設計と支援が必要 |
■ 育成を“戦略”と捉えるべき理由
企業の成長戦略にとって、リーダー人材の有無は決定的な差になります。
育成はもはや現場任せの“習慣”ではなく、経営の“戦略”として捉えるべきです。
経営者自身が「誰に」「何を期待して」「どんな育成投資を行うか」を言語化できていない場合、
その曖昧さが組織全体に伝播し、育成が形骸化してしまいます。
■ 育成を仕組みにする3つのステップ
① 成果につながる「育成ゴール」を定義する
“いい人材”ではなく、“何ができる人材か”を明確にする。
② 現場のプレイヤーに「育てる力」を渡す
指導経験の少ないプレイヤーに、「どう関わればいいか」「どんな声掛けが効果的か」といった
具体的な育成スキルを身につけさせる。
③ 経営者が「育成を支援する文化」を示す
社長が育成に無関心だと、現場は育成を優先しません。
「育成は最優先課題」という姿勢を経営層が発信することが不可欠です。
■ K-7の育成研修では「任せきり」から「支援型」へ転換を促す
K-7の次世代リーダー研修では、
現場での育成を“個人任せ”にせず、経営陣と連携して「支援の仕組み」を構築します。
- 指導する側（プレイヤー）への「育て方」のインストール
- 指導される側（若手）への「育成の自走支援」
- 経営者へのフィードバックを通じた「育成文化づくり」
を一貫して行うため、組織全体で育成の質が高まっていきます。
■ まとめ：「育成は戦略である」と言えるか？
“ウチは人が育たない”――
そう嘆く前に、経営者自身が問い直すべきです。
- 自社には、育成の“設計図”があるか？
- プレイヤーに“育てる力”を渡しているか？
- 経営者が育成に本気だと示しているか？
この問いに「YES」と答えられる会社が、
未来を担う次世代リーダーを着実に育てています。
